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??變化四:現金流口徑預算

??這實際上是一種更為嚴苛的管理和考核手段。攸克君熟識的標桿房企當中,已經有不少這麼做瞭。簡單來說,原來的預算下達制度中,包括付款、應付賬款等科目,其中付款是真金白銀的現金支出,應付賬款實際上是賬期,兩者是分開的。但是,從2015年開始,不少房企開始采用現金流口徑下達預算,即上一年的應付賬款一並計入下一年度預算當中,不再分離。舉個栗子,比如上一年度的預算中,有5000萬元的應付款項未付,按照原有的管理辦法,這5000萬元的款項可以在下一財年中支付,但不占用下一財年的預算。但是,現金流口徑預算之後,這5000萬元款項的支付,將算在新一年度的預算當中,說白瞭,就是新一年的預算,白白少瞭這5000萬元。這可是控制成本的“大殺器”。

??變化一:增加或加重回款率、回款額考核權重

??事實,從2014年開始,包括萬科等在內的一線標桿房地產開發企業,已經在思考如何變革自己慣用的考核模式,以應對不再是單邊上漲的房地產市場。進入2015年後,改革後的考核體系更加聚焦也更有打擊力。攸克君最近拿到瞭多傢主要房企2015年的具體部署,並從中匯總出瞭考核體系的四個典型變化,它們足以說明老板們的用心良苦,職業經理人的飯碗也不那麼好端瞭。

??據攸克君瞭解,至少有7傢規模在500億以上的房企,在2015年的考核體系中,新增瞭回款率、回款額的考核項,或者加重這個考核項在整體考核體系中的權重。其中有幾傢公司已經將回款額的月度任務指標分解到各地方公司,進行細化考核。“所有沒有回款的銷售都是耍流氓”,在房地產市場單邊上揚年代形成的以“簽約銷售額”為核心的考核體系,正在被慢慢顛覆。一味單純的“逼簽”、“促簽”以增加簽約額的做法,在新的考核體系下,將難以完成指標任務。這就是房地產企業開始追求“真實價值創造”的明顯體現。

新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-03-23/09515985588360381776814.shtml

內容來自sina新聞

??變化二:提高首次開盤去化指標考核,同時增加回款考核

??千萬不要以為回款率、回款額變得重要瞭,老板對於速度、周轉率的要求就會下降。攸克君梳理發現,至少有5500億以上的標桿房企,在2015年的考核體系中,明顯提高瞭取得預售許可後當期房源銷售的比例考核。例如總部在廣東的某房企,要求一線城市住宅項目取證開盤之後,3個月內當期房源去化率應在85%以上,這比去年提高瞭5個百分點左右。與此同時,去化率的考核,既包括簽約額,也包括現金回款率,當期房源的回款率不得低於75%。另一傢標桿房企,則獎懲杠桿一塊使用,最具殺傷力的是,取證開盤3個月之後還沒有賣掉的房源,即使再賣,也不再有銷售傭金。

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??變化三:獎金和“各種凈回報”掛鉤

??攸克君隻能說,市場變壞瞭,老板和投資人都學精瞭。以前,絕大部分房企,上至高管,下至基層員工的獎金,主要都是和銷售任務完成情況掛鉤,再從利潤中提取一定比例的現金用於發放獎金。但是,攸克君發現,2015年開始,絕大部分排名前十的上市房企,開始將各種凈回報率納入獎金的計算體系。較為常見的是凈資產收益率達到社會平均線之上,才有一部分的獎金發放,而超過的社會平均凈資產收益水平的部分,予以更高比例的獎金提取。另一種相對不太常見的,是在規模之上對地方公司予以單元式的凈利潤率核算,達到標準之後,才有對應部分的獎金發放。所以,在這樣的情況下,原來那種多花錢多賣房,多收獎金的方式,已經很難在2015年持續瞭。

??房屋二胎 銀行房屋二胎貸銀行享優貸雖然全國兩會傳出的樓市基調令人興奮,但面對慘淡的2015年開局,房企們還沒有理由就此樂觀起來。雖然董事長、總裁們對下屬頻繁喊話轉型,但最有效的辦法仍然是考核體系的調整,以及獎勵機制的變化,畢竟這些事關職業經理人們的飯碗和獎金。


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一線房企考核體系4變化獎金和 各種凈回報掛鉤

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